一年上千家店关闭,赛百味,你到底怎么了?
作者:yobo体育app下载 发布时间:2022-04-07 00:47
本文摘要:世界上规模仅次于的快餐连锁是什么?不是我们所熟悉的麦(当劳)尼克(德基)星(巴克),而是以三明治起家的赛百味。然而,这个曾多次的快餐巨头,这两年来于是以愈演愈烈大范围持续关店潮:2016年,赛百味在美国重开359家门店;今年,这个数字是909家,完全是去年的三倍,还有超强百家赛百味门店正处于破产边缘。跌下神坛的赛百味,比任何时候都值得反思。1市场瞬息万变,身体健康非独有卖点当SUBWAY的竞争对手只有M记、上校爷爷的时候,SUBWAY认同是比较身体健康的。

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世界上规模仅次于的快餐连锁是什么?不是我们所熟悉的麦(当劳)尼克(德基)星(巴克),而是以三明治起家的赛百味。然而,这个曾多次的快餐巨头,这两年来于是以愈演愈烈大范围持续关店潮:2016年,赛百味在美国重开359家门店;今年,这个数字是909家,完全是去年的三倍,还有超强百家赛百味门店正处于破产边缘。跌下神坛的赛百味,比任何时候都值得反思。1市场瞬息万变,身体健康非独有卖点当SUBWAY的竞争对手只有M记、上校爷爷的时候,SUBWAY认同是比较身体健康的。

但几十年过去了,SUBWAY的输掉早已某种程度是麦当劳和肯德基,还有更加多主打身体健康和新鲜的快餐品牌在大大地发展壮大,冲击着SUBWAY的市场。而且,为了减少效率和强化管理,赛百味有专门的采购商仓储货物到店,但这些商品的交付给每周展开一次,到周末时,蔬菜早已仍然新鲜,生菜的口感堪称像“碎纸”一样。其他定位与赛百味类似于的休闲娱乐快餐品牌早就投出用于当季蔬菜,无添加剂,非油炸等身体健康卖点。

2简单的点餐流程,逼疯顾客50年如一日的“三明治”可不是什么工匠精神,而是跟上时代的变化。顾客对于产品的市场需求、服务的市场需求都在升级,而SUBWAY就像看不到一样,没任何转变。以其困难的点餐流程为事例,在最初的时候,这个流程显然很有新鲜感,但时间幸了,过分困难和冗长的流程是不会让人沮丧的。现代人生活节奏快,谁还不愿花费那么多时间用在点餐上?(点个餐要“过五关,斩六酱”)3万年恒定的单品,低廉也仍然是杀手锏其“万”年恒定的产品堪称顾客广泛的槽点。

以单品亡命天下的模式虽然没什么问题,但是这个单品一定是要顺应时代大大变化的。赛百味不思进取的同时,它的竞争对手正在大力求生存。比如三明治连锁店Arby’s不会在菜单里再加希腊传统卷饼等新的菜式;另一家三明治连锁JerseyMike’s不会在门店里摆放一台切肉机,给顾客获取现托肉类而非早就准备好的肉片,来特别强调手工现做到和高级感觉,并让服务员穿着上蓝色围裙,店里也装饰上冲浪板等,让消费体验更为非常丰富。

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五美元一个的三明治,早就不是物超所值的代表。4加盟商条件参差不齐,5家供应商供应4万家门店为了大力扩展,赛百味对于加盟门槛的设置十分的较低。较低门槛,意味著加盟商的条件也是参差不齐的。

在赛百味的加盟商中有众多缺少餐饮经验的年轻人,而赛百味又没获取持续的培训服务,造成这些没经验的加盟商无法很好的经营一家店铺。除此之外,赛百味的供应链问题也比较严重,全球只有5家供应商,却要负责管理1100个国家及地区的4万多家门店的供应。

5有所不同地区没及时“本土化”SUBWAY在全球扩展的时候并没根据有所不同国情及时调整产品线和经营模式。而麦当劳在“全球本土化”上面就是一个很好的正面案例。

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除了10个左右的“核心菜单餐品”,看起来芝士汉堡、巨无霸等等,还不会根据所在国家,研究需要顺应当地顾客口味和爱好的专属餐品。6口味本身就无法适应环境中国市场曾有一篇文章“入华22年,为什么赛百味还是未能让中国人爱上三明治?”就曾批评过SUBWAY,事实的确如此。赛百味是十分西化的食物,再行怎么变通,也决不有可能经常出现豆腐米饭。

而且赛百味制作的三明治里有大量蔬菜,拒绝面包一定要敲冻才能做到三明治,否则热面包不会影响蔬菜的口感。而中国人习惯吃热的食物,到了冬天几乎不能接受。此外,赛百味的口味偏淡,对于嗜甜的人,赛百味没针对有所不同口味做到任何自定义的三明治。相比之下,麦当劳、肯德基就针对中国研发了大量的产品,而且针对中国人口味稍韦斯的特性做到了一些优化,获取了体验更高的产品。

7产品升级效率不免“慢半拍”如果赛百味的产品出有速度用“分”形容,那么它的竞品麦肯则以“毫秒”计量,你还在纠葛三明治2.0如何升级,这边肯德基十三鲜小龙虾汉堡以49元的套餐价格早就打进消费者内部。(2017年12月29日肯德基上海门店发售的小龙虾烤鸡堡)8没对客群展开细分大龙焱火锅创始人柳鸷曾共享过一个所学,人均70、80的火锅近年开始“高举高打”,环境、翻新、摆盘早已从竞争力变为一种标配,这一市场变化,超越了高端火锅消费的品牌固有壁垒,环境仍然是壁垒,“所以我们从客群细分上开始着力,给客户展开了年龄分层,给每家门店用上了可以对外开放的母婴室,让服务更为人性。”精耕细作是趋势,但赛百味的方向依旧模糊不清,对于客群的细分掌控,特别是在是中国市场,看上去没任何效益。

小结:眼见着坐拥全球门店数量之最的赛百味销量遭滑铁卢,领导层当然会坐以待毙,在潜伏近20年后,他们再一展开了一些转变尝试。比如升级门店内部,转变logo,配有自助点餐机等,但影响目前来看不大。毕竟,SUBWAY的掉头还是在外围编舞,未看清显然。

逝者如斯,而岂往也。在低递归亲率的餐饮“河流”中,“逆”与“恒定”,如何逆,对于餐企来说是十分最重要的自由选择,而一旦自由选择犯规,有可能积重难返。变有风险,当过尽千帆,留给的一定是适应环境潮流的。


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